在全世界都觉得苹果正在面临危机的时候，蒂姆•库克说：苹果的长期健康和产品线“从未这么好”，公司的生态系统“从未如此强大”。
有人在这期节目下面留言：你到底知不知道自己在说什么？
在CNBC这档名叫《Mad Money》的节目，库克的谈及了诸多市场关心的问题，有人觉得他对苹果的现状“盲目自信”，也有人觉得他只是在“甩锅”给中国市场。但引起邦哥注意的是，库克蒂姆•库克在采访中提到了一个许久没有出现在人们视野中名字：iPod。
在iPhone耀眼的光环之下，很多人都已经忘了，这款已经退出历史舞台的产品，曾是苹果公司的当之无愧的“转折点”与里程碑。正是在iPod之后，苹果才终于形成了完整的生态体系闭环，乔布斯提出了“数字中枢”理念：以电脑为数据中心，接驳其它所有的电子产品的数据。
而回溯这一段与数字中枢有关的苹果历史，正好有助于我们更好的理解苹果正在经历的阵痛与转型。
辉煌的“数字中枢”理念与iPod
一位80后科技博客的博主对邦哥说：从某种意义上说，互联网和计算机行业分为两个时代——iPod之前和iPod之后。
2001年，互联网泡沫破灭，纳斯达克指数被腰斩，随之而来的是对PC的唱衰，苹果当时推出的新款Mac也遭遇了销量的滑铁卢。
众多专家认为个人计算机将不再是数字革命中的核心产品，在美国有“IT业第一专栏作家”之称的《华尔街日报》专栏作家沃尔特莫斯伯格甚至表示“个人计算机已经衰变成了无聊的东西”。
然而正是这样的背景下，乔布斯的“数字中枢”理念横空出世。
简而言之，这一理念就是将个人计算机作为数据处理中心，通过连接并同步其他的便携数字设备，对多种设备上的音乐、图片、视频、文档，甚至是一切信息进行整合和处理。
但要实践理念，问题的关键出在了Mac上。硅谷著名创业孵化器Y Combinator的创始人保罗•格雷厄姆曾说，Mac电脑的命门是成本太高，苹果同时做软件和硬件，去跟专注于软件的微软和专注于硬件的其他厂商比，成本上没有任何优势。
也正是因为成本问题，Mac虽然优秀，但始终未能动摇“微软-IBM”的合作模式。Mac在PC市场的弱势，则进一步成为了苹果推行“数字中枢”理念的障碍，直到2001年1月的Macworld大会上，乔布斯发布了iTunes，随后在几个月时间里迅速的做出了与之配套的便携音乐播放器：iPod，并不断进行优化和迭代升级。
设计上极具特色的纯白iPod，图源来自：东方IC
2003年4月，里程碑式的iPod第三代产品发布，iPod不再只适用于Mac，并发布了拥有 20 万首正版音乐的iTunes音乐商店。这帮助苹果彻底打开了大众市场，在随后的3年里，助推苹果股价增长高达10倍之多。到2011年，这款简单的便携音乐播放器在全世界范围内销量超过3亿台。
而iPod真正给苹果留下的宝贵财富，是通过iTunes+iPod的模式，苹果第一次完成了“移动硬件设备——内容平台——个人电脑搭载软件成为数据处理中枢”的生态体系闭环，这也是如今的App Store/iCloud+iPhone/iPad体系的最初模型。
正是这一理念被iPod的有效实践，推动了苹果公司从一家计算机生产商，转变成了世界上最有价值的科技公司。而跳出苹果本身，“数字中枢”的理念甚至整个科技界都影响至深，即便时间已经过去19年，日历上的数字从2000走到了2019，人类科技仍然在因循着这一理念的轨道里不断前进，从未脱轨。
今天的苹果在做什么
同样是格雷厄姆，在指出Mac的命门是“成本”，并断言成本问题得不到解决，苹果就无法动摇微软之后，他又说：“但苹果公司还没有失败，如果它能把iPod升级成手机，并且将网络浏览器包括在其中，那微软就有大麻烦了。”
似乎为了印证格雷厄姆的话，iPhone横空出世。
乔布斯手持初代iPhone，图源来自：东方IC
毫无疑问，数据中枢的理念，和被iPod证明过有效的那套逻辑，被完整地移植到了以iPhone为中心的生态体系里。更重要的一个知识点是：一个可以把计算机、软件、移动设备整合起来的系统，理应意味着任何一环都可以促进另一环的销售。
在iPod时代，乔布斯认为宣传iPod可以带动iMac的销售，于是把本该用于推广iMac的7500万美元，改投iPod。
即便他曾自述称，从产品类别上来讲哪怕只投入7500万美元的1%都嫌多，但实际上的效果却是，这种超越了正常逻辑的营销策略，让iPod直接占领了音乐播放器市场，并有效促进了iMac的知名度和销量。iPod这一划时代产品的成功，不仅仅是产品层面上的，同样也是营销策略的胜利。
而在iPhone时代，这一战略同样被延续了下来。以明星产品+生态体系带动所有产品的模式，一直写在苹果的“骨子里”，不同的是，其后的数年之间，iPhone的过分优秀，以及令人震惊的创新能力，不断刷新着人们的期待值——直至它自己都或许无力承担。
在2018年的秋季新产品发布会之后，最常见的一个论调是：苹果不再创新了。但邦哥与众多业内资深科技博主或投资人们交流后，发现更准确一点的说法应该是：iPhone开始缺乏创新了。而在如iWatch这样的可穿戴设备上，苹果的创新能力并未出现明显的打折。
在接受CNBC的采访时，库克一直试图强调如何剔除iPhone的影响去看苹果的财报。例如上一财年除了iPhone苹果创造了1000亿美元的收入；例如上一季度，这家巨头企业除了iPhone以外的营收增长率仍然高达19%；例如他拿Apple Watch和AirPods举例，销售额已超过巅峰期的iPod一半以上。
在苹果一以贯之的理念里，一个体系下的各项产品应当可以相互促进，但现在遇到的问题是：市场早已习惯了把苹果与iPhone等价起来。
尤其是被苹果列为增长重点的中国市场，由于自身国情，中国消费者对于iOS为核心的苹果生态体系的依赖性本就比较弱，这使得iPhone对于中国消费者的吸引力，本就更多的在“硬件层面”，而非“生态层面”。
以留存率来看，可以看到下图情况：
苹果在中国的留存率远低于在其他地区的留存率，图源来自Ben Thompson的文章
转型期的苹果，开始将iPhone作为消费品来卖，并把资源向iWatch等其他设备倾斜，致力于打造更完善的服务生态，并认为这一转型不会从根本上动摇到iPhone目前的突出地位，但这中间出现的一系列“疏忽”，让它付出了比预期更加沉重的代价。
苹果真正的问题是什么？
业界达成的一个共识是，苹果越来越倾向于把iPhone当成一个消费品去卖，而不是一个前沿的科技产品。但大部分研究苹果的著名行业分析师，如Neil Cybart、Ben Thompson等人却均认为，将iPhone当做消费品卖，还不是苹果转型路上所面临的最大隐患。
毕竟，在技术普遍遇到瓶颈、全球手机市场增长放缓、市场从增量向存量转变的大背景下，除了如印度甚至是非洲这类尚未被完整开发过的市场，手机本身的定位，都正在向“消费品”转变。从这个角度来说，苹果的策略调整是和大环境相符的。
然而消费品也分种类，iPhone不断上探的售价，一方面是一种试探——作为消费品来说，消费者能接受的定价上限决定了iPhone的利润上限；另一方面也是一种赌博——苹果为此付出了比意料之中更为沉重的代价——
苹果甚至请来了国际著名奢侈品品牌Burberry前CEO安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts)作为苹果零售业务的掌门人，图源来自：东方IC
上周，蒂姆•库克发布收入预警，这在苹果的发展史上十分罕见，上一次还是在2002年6月。在上一季度时，苹果CFO卢卡•马斯特里还自信满满地声称公司预计收入将在890亿美元至930亿美元之间，创下历史新高。两个月后，但在蒂姆•库克致投资者的信中，营收就被大幅下调到了“约为840亿美元”
在“利润”优先于“市占率”的定价策略指导下，苹果在近一年的时间里丢掉了大量的市场份额，已经跌至全球第三。尤其是大中华区iPhone的营收数据，在心中被归结为苹果业绩不如预期的“罪魁祸首”。
但更要命的是，市占率是一个消费品的“灵魂”。
“数字中枢”的理念之下，需要一个核心数据处理设备作为平台，来承托其他各项设备。曾经，这个平台是个人电脑，如今，这个平台是智能手机。
所不一样的是，智能手机这个产品覆盖的人群太广，使用的频率太高，占用我们的时间太长，且在可预见的未来之内都还没有找到可能性的替代品。一旦你让出了市场份额，就等于让出了整个生态的接入口——这种劣势近乎无法扭转。
或许，站在苹果的角度来说，转型势在必行，方向也已确定，苹果有着充沛的现金流，资本市场的一时唱衰还不足以影响基本盘，某种程度上讲公司依然前景一片光明。他们望着的目标，二十年后，竟然依旧是风云再起的“微软”，大约并未如市场很多分析中所说，考虑曾经溃败的诺基亚。
但在iPhone X尝到甜头之后，进一步为了利润试探消费者神经而牺牲掉的大量市占率，在全球经济大环境巨大的不确定性推动下，让苹果的转型之路显得凶险了许多。苹果和库克被困在这场轮回里，想要走出来，要么重走老路，开发出突破性的产品（某种程度上特指iPhone）；要么重走老路，调整现有的转型和定价战略，把售价降下来。
然而这个周二的蒂姆•库克看上去，并没想要选择其中任何一条路。
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